Comment l'agilité à l'achelle sécurise votre Transformation Digitale

 Dans un monde où la transformation digitale est essentielle à la survie et à la croissance des entreprises, l'agilité à l'échelle offre offre un support interessante pour sécuriser cette évolution. Découvrez comment cette approche peut répondre aux défis du marché et garantir la réussite de votre transition digitale. 

 Partie 1 : Comprendre l'agilité à l'échelle

 1.1 Qu’est-ce que l’agilité à l'échelle ?

 Définition :

 L'agilité à l'échelle désigne l'application des principes agiles à une organisation entière, permettant à de multiples équipes de travailler de manière cohérente et coordonnée. Cela va au-delà des simples méthodes agiles utilisées par les petites équipes pour englober des pratiques, des outils et des cadres permettant une collaboration et une efficacité maximales à tous les niveaux de l'organisation. Cette approche vise à transformer la culture d'entreprise pour favoriser l'adaptabilité, la rapidité et la réactivité aux changements. 

Origines et évolution : 

Initialement, l'agilité est née dans les équipes de développement logiciel avec des méthodes comme Scrum ou Kanban. Cependant, face à la complexité croissante des grands projets et à la nécessité de s'adapter rapidement aux changements du marché, les entreprises ont commencé à adopter des cadres d'agilité à l'échelle tels que SAFe (Scaled Agile Framework) et LeSS (Large Scale Scrum). Ces frameworks répondent aux besoins de flexibilité tout en assurant une structure et une gouvernance appropriées. Par exemple, SAFe propose une intégration systématique des équipes et des processus, facilitant la coordination entre les différents départements et niveaux hiérarchiques, tandis que LeSS met l'accent sur la simplicité et la minimisation des rôles superflus. 

Quand utiliser l'agilité à l'échelle et quand l'éviter : 

Quand les projets, produits ou chaines de valeurs nécessitent un petit nombre d'equipes, il est contre productif d'utiliser de l'agilité à l'échelle. Il est habituellement admis qu'il ne faut pas utiliser l'agilité quand vous avez moins de 5 équipes (environ 50 personnes) devant collaborer. Si vous vous etes en dessous, il sera contre productif de deployer du SAFe par exemple, la transformation vous coutera plus chère que ce qu'elle vous rapportera, Scrum ou Kanban suffisent largement dans ces cas. 

 1.2 Pourquoi l’agilité à l'échelle est cruciale pour la transformation digitale 

Réactivité aux changements technologiques

Dans un environnement technologique en constante évolution, l'agilité à l'échelle permet aux organisations de rester flexibles et réactives. Les cycles de feedback continus et les itérations fréquentes permettent d'intégrer rapidement les nouvelles technologies et de réagir efficacement aux changements du marché. Par exemple, l'intégration de l'Intelligence Artificielle (IA) ou de la blockchain peut être réalisée plus rapidement grâce à des sprints de développement courts et réguliers. 

 Alignement stratégique : 

L'agilité à l'échelle aligne les équipes et les projets sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. En recentrant l'organisation sur les priorités business, elle assure que toutes les initiatives digitales servent directement les ambitions et les résultats souhaités de l'entreprise. Cela permet également de répondre plus précisément aux attentes des clients et des parties prenantes. Un exemple concret est celui d'une entreprise de télécommunications qui, grâce à l'agilité à l'échelle, a pu lancer un nouveau service de streaming en un temps record, en alignant tous les départements sur un objectif commun. 

SAFe par exemple va inciter les acteurs du Product Management et des Business Owner à expliciter une vision claire de laquelle on tire une roadmap claire à 6-9 mois. Les équipes sont alignées régulièrement sur cette vision et s'engagent sur un calendrier de delivery par trimestre lors d'un event trimestriel appelé le PI Planning (vous pouvez regarder mon article sur le PIPlanning pour plus d'nformation)

Sans vision claire et une alignement efficace, les planifications et engagements faits par les fragiles.

 Partie 2 : Les bénéfices sécuritaires de l'agilité à l'échelle

 2.1 Réduction des risques  

Visibilité et tÿransparence : 

Les cadres agiles comme SAFe accordent une importance capitale à la transparence et à la visibilité des projets. Grâce à des cycles de feedback continus et à une communication ouverte, les risques (capturés lors du PIPlanning et pilotés lors de la revue Scrum de Scrum (ou coach sync))  sont identifiés et mitigés plus tôt. Une meilleure gestion des projets est ainsi garantie, réduisant les incertitudes et les effets de surprise. Par exemple, les cérémonies agiles telles que les revues de sprint et les démonstrations de produits permettent d'identifier rapidement les obstacles et les dissiper avant qu'ils ne deviennent critiques.

Décisions basées sur les données:

En utilisant des métriques et des indicateurs de performance clé (KPI), l'agilité à l'échelle permet aux dirigeants de prendre des décisions éclairées. Cette démarche factuelle réduit les risques liés à l'intuition ou aux suppositions, assurant ainsi une prise de décision plus sécurisée. Les tableaux de bord et les outils d'analyse en temps réel offrent une vue complète de la progression des projets, permettant de réajuster les priorités et les ressources en fonction des résultats réels. 

 2.2 Optimisation des ressources

Gestion efficace des talents :

L'agilité à l'échelle tend à permettre une utilisation optimale des compétences et des ressources humaines de l'entreprise. En valorisant la polyvalence des équipes et en facilitant la mobilité interne, les talents sont mieux utilisés et les projets sont menés à bien de manière plus efficace. Cet objectif d'une transformation agile est sans doute le plus compliqué à atteindre, car l'accompagnement des humains lors de ces transformations est le défi le plus exigeant. Selon que le coach/transformateur arrive à embarquer les humains, la transformation peut échouer ou réussir. Il est primordial (pour le coach ou SPC) de se connecter aux différents acteurs pour bien comprendre leur pain-point et leur faire comprendre comment le Transformation Operating Model de l'agilité peut lui permettre de résoudre ses problèmes. 

Sans un tel travail, on sera confronté à la peur du changement ou un manque d'enthousiasme des acteurs clés à porter la transformation chacun à son niveau. Cette transformation étant systémique, si un maillon de la chaine ne joue pas le jeu, le TOUT ne peut marcher correctement.

Automatisation et innovation :

Les outils technologiques adoptés dans le cadre de l'agilité à l'échelle facilitent l'automatisation des processus et libèrent du temps pour l'innovation. Cette automatisation réduit les erreurs humaines et sécurise ainsi davantage les processus critiques. Par exemple, l'intégration continue et le déploiement continu (CI/CD) permettent de tester et de déployer des logiciels plus rapidement et avec moins de bugs, garantissant ainsi une mise en production plus sûre et plus fiable. 

Dans la mise les transformations faite avec SAFe par exemple, en plus des differentes equipes de developpement (Stream-aligned Team ou Feature Team), un train doit avoir 1 system team dont la mission est de couvrir les missions transverses à toutes les equipes dont l'automatisation et le support à l'innovation.

Quand les equipes travaillent en  agilité il est preconisé de prevoir un temps dedié au travail sur l'agilité, dans SAFe par exemple chaque trimestre il y a une iteration/sprint dedié à l'innovation et le travail sur la planification (IP Iteration)

Partie 3 : Mise en œuvre de l'agilité à l'échelle

3.1 Préparation et planification

Évaluation des besoins : 

Tout projet d’agilité à l'échelle commence par une évaluation approfondie des besoins spécifiques de l'entreprise. Il est essentiel d’identifier les points de douleur et les opportunités pour adapter les pratiques agiles aux contextes particuliers de l’organisation. Cette évaluation peut inclure des audits internes, des interviews avec les parties prenantes et l'analyse des processus existants pour comprendre les freins et les leviers de transformation. -

 Choisir le bon cadre agile :

 SAFe, LeSS ou autres, chaque cadre présente des avantages spécifiques. Le choix doit être basé sur les enjeux et les objectifs de l'entreprise. Par exemple, SAFe est souvent préféré pour ses structures bien définies et ses meilleures pratiques clairement articulées, tandis que LeSS peut être plus adapté pour des organisations cherchant à minimiser la bureaucratie et à maximiser l'auto-organisation des équipes. 

 3.2 Formation et accompagnement

Formations initiales et continue : 

La réussite de l’agilité à l’échelle repose sur la formation adéquate des équipes. Des modules adaptatifs sont essentiels pour assurer que chaque niveau de l'organisation comprenne et applique les principes agiles. Ces formations peuvent inclure des ateliers pratiques, des certifications et des sessions de coaching pour renforcer les compétences agiles. 

Accompagnement par des experts : 

Le rôle des coachs agiles et des consultants SPC est crucial. Ces experts offrent un soutien continu, aidant à résoudre les problèmes et à maintenir les pratiques agiles en place. Ils apportent également une perspective externe précieuse, permettant de challenger les pratiques internes et d'identifier des pistes d'amélioration. Par exemple, un coach agile peut aider à résoudre des conflits d'équipe et à instaurer une culture de collaboration et de communication ouverte. 

Point d'attention concernant les coachs et accompagnateurs:

Un aspect crucial de la qualification des coachs mérite une attention particulière. L’accès aux certifications agiles est relativement facile : une personne bien présentée peut obtenir des certifications de Coach, Scrum Master, RTE ou SPC en seulement quelques jours et se présenter comme expert en transformation. Toutefois, transformer une chaîne de valeur, un département IT ou une entreprise entière nécessite une profonde compréhension du métier et de la structure à transformer.

Par exemple, dans mon parcours, j’ai exercé divers rôles (développeur/architecte pendant 10-15 ans, chef de projet technique, directeur de projet, manager) avant de devenir coach agile et transformation. J’ai travaillé dans une trentaine d’entreprises de tailles variées et dans plusieurs secteurs. Cette expérience me permet d’apporter une véritable valeur ajoutée dans les transformations.

Cependant, j’ai souvent été entouré de commerciaux et de managers sans compétences techniques ou en gestion de projet. Avec la popularisation de l’agilité et l’accessibilité des certifications, ces profils, ainsi que ceux venant d’autres secteurs (communication, marketing, psychologie), se certifient rapidement comme coachs ou transformateurs (SAFe SPC). 

On se retrouve ainsi avec des coachs ayant une bonne compréhension de l’agilité, mais sans une vision claire des projets d’entreprise ou des grands programmes IT, et de leurs contraintes (budgétaires, RH, légales). Assurez-vous que le coach que vous recrutez possède les compétences nécessaires pour vous accompagner. Sinon, après 3 à 6 mois, vous risquez de constater des échecs et de penser que l’agilité n’est pas adaptée à votre organisation.

Il en est de même pour des consultants des grosses sociétés de Consulting à qui les grandes entreprises confient d'écrire leur TOM (Transformation Operating Model) agile et de les accompagner dans son deploiement). Ces consultants produisent beaucoup de slides, d'ateliers et sont payés le double d'un coach, mais souvent les préconisations fournies sont trop théoriques. A l'issue d'une periode de 5-6 mois, le client se retrouve avec un "livre" sur l'agilité de 150 pages, mais sans savoir par où commencer.

En résumé: faites appel aux bons profils dés le depart.

Tips pour s'assurer que c'est le bon coach

Lors des entretiens de qualification, faites parler le coach de son plan d'action ou des 3 premieres semaines de son intervention. S'il vous noie sous des considerations théoriques sur l'agilité, vous parlant de principes, d'intelligence collective, de valeurs, de rituels, etc... c'est qu'il vient vous vendre de l'agilité et non une amelioration de vos process interne. 

S'il vous parle d'un plan d'action clair: 

• comprehension des pain-points
• rencontre des acteurs (IT/ business)
• comprehension de la vision (est ce qu'elle existe ou pas? est elle partagée? etc...)
• ...

L'agilité doit être traitée comme un moyen pour traiter des problèmes, aider les gens dans leur quotidien et non comme un ensemble de  dogmes à implementer à tout prix. 

Partie 4 : Études de cas et témoignages

 4.1 Exemples de succès

Transformation réussie : 

L'agilité simple où à l'echelle n'est pas une solution miracle. De telles transformations peuvent echouer pour diverses raisons (mauvais casting du coach, pas de sponsorship, pas de formation des equipes, etc...), cependant si on met en place tous les bons prerequis, il y a peu de chance que ça ne fonctionne pas. 

De nombreuses entreprises ont réussi leur transformation digitale grâce à l'agilité à l'échelle. Par exemple quelques REX issues de mes nombreuses transformations: 

•  une multinationale du secteur financier a réduit ses délais de mise sur le marché de 30 % tout en augmentant la satisfaction de ses clients. Grâce à une meilleure coordination des équipes et à une approche centrée sur une vision, sur le bseoin  client, cette entreprise a pu lancer de nouveaux produits financiers plus rapidement et avec une qualité supérieure.
• une multinationale de l'assurance avait une solution logicielle sur laquelle reposait son offre d'assurance qui avait été mise en place depuis les années 80 (avec des gros system type AS400). L'outil ne leur permettait pas d'etre reactif et concurrentiel. Une transformation qui a duré 1 ans accompagné par une refonte de l'outil (digitalisation, utilisation de nouvelles technos) a permis à cet acteur majeur de relancer la dynamique dans les agences de vente de contrat d'assurance, lors des phases pilotes on a pu constater +20% de vente.
• un departement IT d'un grand acteur industriel qui etait en "conflit" avec ses divers clients internes a pu augmenter sa predictibilité, ses respects des engagements, quantifier les couts et les gains des features engagées. Communiquer ses engagements auprès de la hiérarchie et les acteurs internes sur la base d'une roadmap claire. L'atmosphere conflictuelle entre les métiers et l'IT a disparue et un esprit "One Team" s'est installé au bout de 6-9 mois.
• etc...

 

Leçons tirées : 

Les meilleures pratiques et les points d'apprentissage issus de ces transformations offrent des recommandations précieuses pour ceux qui envisagent de suivre le même chemin. Par exemple, l'importance de la communication transparente et de la collaboration inter-équipes a été un facteur clé de succès pour de nombreuses entreprises. De même, l'adoption progressive des pratiques agiles, plutôt qu'un changement radical, a permis de gagner l'adhésion des équipes et de minimiser les résistances. 

 4.2 Avis d'experts 

Interviews et témoignages : 

Les opinions des directeurs IT et des responsables de domaine/Departement  ayant mis en œuvre l’agilité à l’échelle montrent la valeur ajoutée de cette approche. Par exemple, Alice, directrice IT, partage comment une meilleure visibilité a permis d’anticiper les risques et de sécuriser les projets critiques. Elle souligne également l'importance de l'engagement des dirigeants pour soutenir la transformation et garantir sa réussite à long terme. Le fait de travailler avec de mesurer à travers des KPI ce qui produit, ce que ça cout, ce que ça rapporte, permet d'avoir un meilleur support de la hierarchie. 

Retour sur investissement :

Une analyse des bénéfices obtenus montre un retour sur investissement significatif, tant en termes de performances opérationnelles qu’en matière de sécurité et de gestion des risques. Par exemple,  des études de cas révèlent que l'adoption de l'agilité à l'échelle a permis à des entreprises technologique de réduire leur coûts opérationnels de 20 % tout en augmentant son taux de satisfaction client de 15 %. 

1. John Deere Case Study : John Deere a mis en place un modèle d’exploitation agile (Agile Operating Model) qui a considérablement amélioré leurs performances. Ils ont réussi à réduire leurs coûts de main-d’œuvre de 20 % et ont observé une augmentation de 20 points dans leur score de satisfaction des employés, ce qui a grandement amélioré leur productivité et leur rapidité de mise sur le marché. (Agile unleashed scale john deere case study )
2. McKinsey & Company : Une analyse de McKinsey a montré que les transformations agiles peuvent entraîner une réduction des coûts de 15 à 25 % et une augmentation de la satisfaction client de 15 à 25 % dans les premières années suivant la mise en œuvre. Ces améliorations sont le résultat d’une meilleure gestion des risques, d’une efficacité opérationnelle accrue et d’une coordination améliorée des équipes. (Enterprise agility: Buzz or business impact?)
3. Atlassian : Atlassian a également rapporté que les projets agiles ont 60 % plus de chances de réussir que les projets non agiles, grâce à une meilleure gestion des priorités, une capacité accrue à voir les risques et une meilleure coordination entre les équipes.(The Hard ROI of scaling agile. How to justify your investment in terms your CFO will understand)

Conclusion : Passez à l'action maintenant ! 

Synthèse des bénéfices :

L’agilité à l’échelle offre une structure robuste pour sécuriser la transformation digitale. En réconciliant flexibilité, rapidité et sécurité, elle permet aux entreprises de s'adapter aux défis actuels tout en assurant une croissance durable. Cette approche garantit également une meilleure gestion des risques et une utilisation optimale des ressources, permettant ainsi de maximiser l'impact des initiatives digitales. 

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