Cette citation illustre parfaitement le rôle essentiel du leadership dans les transformations agiles. Dans un contexte de transformation digitale, le coach agile joue un rôle fondamental pour intégrer tous les acteurs du changement, y compris les managers, souvent laissés de côté. Pourtant, leur implication précoce et active est déterminante pour le succès du processus.
Cet article explore comment, en tant que coach, j’intègre efficacement les managers dans le cadre d’une transformation agile avec le train SAFe, en adressant les différentes situations et en assurant une adoption progressive et consolidée en m’appuyant massivement sur le manager. Ce manager devient Sponsor et dans certaines situations co-coach. Nous ne développerons dans cet article l’accompagnement vers l’agilité des équipes qui est un travail en parallèle de l’accompagnement du coach (charge principale des Scrum Masters et RTE). L’idée est d’avoir un accompagnement unifié, cependant lors du lancement d'une transformation le manager présente un défi important, à résoudre dès les premières semaines.
Le rôle du coach dans l'intégration des managers
Un acteur clé dès le départ
Un manager ne peut être un simple spectateur dans une transformation agile. Il doit devenir un véritable acteur de la dynamique. Le coach agile a pour mission de l’accompagner pour qu’il passe d’un rôle d’observateur ou de décideur à celui d’acteur clé. Cela implique de comprendre ses motivations, ses résistances et son environnement.
Pourquoi est-ce crucial ?
- Structurer la transformation en alignant les équipes sur les objectifs stratégiques.
- Faciliter les échanges entre les différents acteurs de l’organisation.
- Agir comme sponsor du changement, en montrant l’exemple.
- Pour le coach : s’assurer que le manager ne distillera pas des messages contraires pouvant planter la transformation, les équipes écoutant naturellement leur manager.
Deux scénarios : le manager est soit l’initiateur soit subit la transformation
1. Le manager comme initiateur de la transformation
Dans certains cas, l'urgence naît d’un écosystème dysfonctionnel à l’échelle du dispositif à transformer (Département, Tribu, Domaine Métier). Les problèmes rencontrés incluent souvent :
- Manque de coordination transverse : les équipes travaillent en silos et peinent à collaborer efficacement.
- Absence de vision partagée : ni l’IT ni les métiers ne disposent d’une roadmap claire ou d’un alignement stratégique.
- Opacité dans le suivi budgétaire : les gains attendus des investissements sont flous, et les ressources sont mal utilisées. (Sujet auquel l’agilité s’intéresse assez peu explicitement, mais qu’il faut néanmoins traiter)
- Circuit de gestion de la demande inefficace : il n’y a pas de mécanisme formel pour connecter les métiers et l’IT.
- Etc…
Dans ce contexte, le coach accompagne le manager pour structurer une transformation globale et apporter des solutions concrètes.
"Aujourd’hui, l’objectif du PI Planning est clair pour tout le monde. Nous travaillons ensemble pour atteindre des engagements collectifs, avec des équipes qui collaborent comme un seul groupe aligné." (Verbatim collaborateur d’un Train – cf mes recommandations sur linkedin )
2. Le manager comme "victime" de la transformation
Lorsque la transformation est imposée par la Direction Générale ou un Agile Center, le manager peut se sentir dépossédé de son rôle. Le coach doit alors travailler avec lui pour :
- Identifier les leviers de motivation.
- Créer un espace où le manager peut contribuer activement à la transformation.
Cette citation illustre parfaitement les défis auxquels le coach et les managers font face lors d’une transformation. Le processus peut sembler chaotique, mais avec une stratégie claire et un engagement commun, il aboutit à des résultats remarquables.
"Un an auparavant, nos équipes se heurtaient à des priorités contradictoires. Aujourd’hui, grâce à un cadre structuré et une roadmap partagée, nous fonctionnons enfin comme une seule entité." (verbatim collaborateur - cf Recommandations linkedin)
Accompagner les managers pour qu’ils deviennent facilitateurs et sponsors
Instaurer un climat de confiance
Le coach doit engager une phase d’écoute approfondie pour comprendre :
- Les attentes du manager : qu’attend-il concrètement de la transformation ?
- Les points de tension : où sont les blocages et quels sont les acteurs influents ?
- Sa vision : quel est l’état final qu’il imagine ?
Une fois ce diagnostic réalisé + les interviews des équipes, le coach présente les constats au manager dans un cadre confidentiel, lui permettant de :
- Comprendre et s’approprier les pistes d’amélioration et des propositions de trajectoire qui seront presentées aux equipes,
- Anticiper les questions de ses équipes qu’il connait bien, détecter des ajustements liés à la culture de l’entreprise, se projeter sur les investissements nécessaires (par exemples formations ou certifications si cela s’avère nécessaire)
- Soutenir activement la roadmap lorsqu’elle est présentée aux équipes.
"Avec une vision claire et un cadre structuré, même les managers initialement réticents ont reconnu l’efficacité des nouvelles pratiques collaboratives." (Verbatim manager IT accompagné)
Développer des compétences en facilitation
Pour soutenir leurs équipes, les managers doivent être formés à des pratiques agiles telles que :
- La facilitation de rituels comme le PI Planning.
- L’utilisation d’outils collaboratifs tels que Jira ou Confluence.
Ces formations, comme Leading SAFe, leur permettent d’adopter une posture active et de mieux accompagner la transformation.
"Les Business Owners participent activement, clarifiant les besoins métiers à l’avance, ce qui améliore grandement la collaboration IT/métiers." (Verbatim d’un manager accompagné après transformation)
Créer une dynamique de collaboration entre les rôles clés
Interactions avec les Scrum Masters et RTE
Le coach est responsable de créer une dynamique de collaboration. Toutefois, le manager doit être un promoteur actif de cette dynamique. Par exemple, si des acteurs comme les Product Owners ou Business Owners ne suivent pas les recommandations du coach faute de temps(souvent des urgences de Production ou autres sujets perçus comme prioritaire) ou d’engagement, le manager peut intervenir pour :
- Prioriser ces actions.
- Soutenir leur adoption.
Exemple concret : lors de la mise en place du WSJF dans un train chez un grand industriel automobile, les créateurs de MMF rechignaient à remplir les données nécessaires dans les tickets JIRA, pris par leurs urgences ils ne voulaient par s’encombrer d’un nouveau machin. Grâce au soutien actif du manager, cette pratique s’est rapidement installée et est aujourd’hui largement adoptée dans un train de presque une centaine de personnes.
Coaching personnalisé
Un coaching ciblé permet au manager de :
- Devenir un relais efficace des pratiques agiles.
- Acquérir une meilleure compréhension des concepts utilisés pour mieux accompagner ses équipes.
Soutenir la transformation avec des outils et des KPI pertinents
Adopter un dispositif de pilotage : l'equipe LACE
Pour réussir une transformation agile à l’échelle, où jusqu’à une dizaine d’équipes peuvent être impliquées, il est important de mettre en place un comité/rituel de pilotage de la transformation. Un tel dispositif permet de co-piloter l’execution du plan validé initialement. Un exemple concret dans SAFe est l'equipe LACE (Lean-Agile Center of Excellence), son déploiement est indispensable. Cette equipe et les meeting/event associés permet de :
- Définir la stratégie (ou valide la strategie proposée par le coach/SPC) et forme les acteurs.
- Aligner es pratiques sur une vision partagée.
- Suivre les progrès grâce à des indicateurs clés.
- Arbitre et priorise l’exécution quand cela est nécessaire
Le LACE est composé de :
- Managers (IT et Métiers), pour leur vision tactique. Ne pas oublier que c’est le management qui contrôle le financement, ils sont responsables de garantir que les moyens mis à disposition par la société sont bien utilisés. Un LACE bien animé leur permet de suivre les progrès.
- Coachs agiles, RTE, PM, et architectes.
- Acteurs spécifiques comme le PMO, selon les besoins.
Le coach (ou SPC dans SAFe) anime ce rituel.
Lors de ma dernière transformation après un an de transformation, nous avons suivi 120 actions (décision de qui doit être formé, le financement, la mise en place des kpi, le suivi de la préparation de l’organisation des PI Planning par le RTE, etc…). Le LACE est le « conseil de guerre » de la transformation.
Dans le passé quand je ne mettais pas en place ce type de comité, je me retrouvais avec le manager sur le dos en tant que coach/SPC qui cherchait à ne pas être largué. Et j’étais plutôt en mode « justification ». Devant justifier des retards, des problèmes, etc… et bien entendu le manager avait des échos d’autres acteurs et pouvait se positionner en « concurrent ». L’impliquer dans un LACE où lui-même porte des actions permet de profiter de l’autorité de ce dernier.
Adopter des outils adaptés
Pour qu’une transformation agile à l’échelle fonctionne (encore plus que pour une transformation d’agilité simple où on peut contourner), il faut s’outiller et s’industrialiser. Le manager doit être sensibilisé dès le début de la transformation et suivi dans le comité de suivi.
Des outils tels que Jira, Confluence ou klaxoon facilitent :
- La planification.
- Le suivi des progrès.
- L’alignement des équipes sur les objectifs communs.
- La documentation et le partage de la connaissance.
- L’amélioration continue
Mesurer et valoriser les progrès
Le sujet des KPI est souvent un sujet sensible avec managers car ils veulent souvent tout mesurer. Je prends le temps de sensibiliser le manager sur ce sujet. Il doit comprendre que collecter des indicateurs est couteux en temps pour les Scrum Masters, RTE ou Coachs. Il faut adopter une approchée raisonnée avec ces éléments : on ne collecte des indicateurs que s’ils sont pertinents. Mieux vaut avoir 3-4 indicateurs ciblés que 20 que personne ne sait exploiter.
Les KPI permettent de :
- Suivre les avancées.
- Suivre la maturité des équipes.
- Mesurer les gains financiers et opérationnels.
- Ajuster les stratégies si nécessaire.
- Etc…
Conclusion
Cette citation résume parfaitement l’objectif ultime de la transformation agile : fédérer les énergies individuelles autour d’une vision partagée. Le rôle du coach agile est de transformer un écosystème fragmenté en une organisation unifiée, où IT et métiers travaillent ensemble avec fluidité et efficacité. Le rôle du manager est d'accompagner cette transformation et de s'assurer qu'elle reste aligné avec la culture et les pratiques de l'Entreprise.
Les résultats visés: des relations apaisées entre IT et métiers, des équipes alignées sur une vision claire, et un plaisir retrouvé à travailler ensemble. En un mot, une transformation réussie.
Recommandation de lecture
Je vous recommande la lecture de ces 2 article en complement de celui-ci:
- sur un l'integration d'un autre rôle crucial mais souvent impliqué trop tardivement, le Business Owner: Impliquer les Business Owners pour une gestion de la demande agile et efficace.
- et sur le déroulé de 7-8 trimestre de transformation d'un domaine. Cet article explicite toutes les étapes et leurs effets.
Je développe dans cet article ma stratégie pour les impliquer au plus tot dans la transformation.
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Je serais ravis de connaître vos expériences concernant l'intégration des managers dans les transformations agiles. Les integrez vous dés le debut de la transformation? Quels défis avez-vous rencontrés en les impliquant dès le début du processus? Quelles stratégies ont été efficaces pour les transformer en facilitateurs et sponsors du changement ? Partagez vos témoignages et conseils dans les commentaires ci-dessous. Vos contributions enrichiront notre compréhension collective et aideront la communauté à progresser ensemble.
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